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  2025年春，一场席卷全球的关税风波给原本下行的市场带来了更多不确定性，中国制造迎来了史无前例的压力测试，接近5000亿美元/年的贸易都会受到直接的影响，关乎到大大小小的企业生死存亡问题。

  然而，历史总在告诉我们，所有伟大，都是熬出来的。低谷期，更能产生伟大的公司。每一次贸易规则的重构都会催生出新的商业格局。

  在关税风暴中，那些能坚守 作为人，何谓正确 的经营原点，以革新思维重构商业模式、以匠人精神锻造产品力的企业，终将在市场格局的重塑中占据先机。

  特整理稻盛和夫先生2016年的经典演讲《把萧条看作再发展的飞跃台》，给我们指明了大危机来临时期必须全力以赴应对的导向，并提出了有价值的应对路径，希望在这个关键时期对大家有帮助。

  从2010年开始到现在为止，在这个经营哲学报告会上，我分八次在中国各地系统地讲解我的经营思想和经营方法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲身体悟的心得。今天，在上述连续八次讲话之后，我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，展开今天的讲线

  现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业体系的转型期。特别是这里沈阳乃至整个中国东北地区，过去作为钢铁、石油、煤炭等重工业的基地，在中国经济稳步的增长中起过重要的作用，但是随着产业体系的转变，据说直接受到了经济减速的影响。把经济减速看作萧条，怎么积极应对，这对于实现经济的再次腾飞，是很重要的。

  再把目光转向国外。由于英国脱离欧盟而引起的世界金融市场的混乱，以及对欧洲政治不稳定的担忧，世界经济下行的风险加大。今后，在前景不透明的世界经济中，何时会发生像雷曼危机时期相同的经济萧条也未可知。就是说，在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。

  首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。在这基础之上,重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

  将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。

  为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不会陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

  像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”

  但如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍旧能保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才也许会出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。若企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额一下子就下降，仍旧能保持一定的利润。这在某种程度上预示着企业的基础非常稳固。

  1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，骤减至不到3亿日元。就是说，仅仅在半年之内，月销售额减到了十分之一，即使遭遇如此急剧的景气变动，这一年京瓷依然没再次出现亏损。这是因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。

  形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。同时因为通过高收益获得的利润作为企业内部留存不间断地积累，哪怕企业因萧条而陷入亏损，在相当时间内，即使不向银行借贷，不解雇员工，企业照样挺得下去。

  但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们都以为我上述的经营方针是不正常的。ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就判断为投资效率差。

  但是，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对这种思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

  萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这么多东西在萧条时期不可放置不用,可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造机会,直到拿到订单,向客户交货为止。

  这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

  这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务活动。

  向客户低头恳求，这是做生意的基础。我常对员工们讲,营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干。完全不像一个仆人，缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是很重要的。

  萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可买。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

  许多技术研发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期，过去的点心卖不好了，手头没活干了，正好机会来了，可以做新的尝试了，可以试做试卖了。

  实际上曾有过这样一件事。京瓷创业后不久,曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也可能用一天就会因磨损而断裂。这一些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

  我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我们公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样,一定很适合。”

  但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械需要长时间的开动导致纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要用那么高级的东西。”

  这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，不断拜访这家鱼具企业，耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，还能够减少与丝线之间的摩擦系数。”实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴！

  “就是它了！”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼比赛中大获全胜,鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。这件产品价格虽不高,但直到现在仍对京瓷的经营持续做出着贡献。

  “认为不可能的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力绞,要努力彻底削减成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视,各方面的费用都必须彻底削减。

  如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，就不是迫不得已的、消极的对策,而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

  过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。石油危机时就发生过这样的事情。前面已讲过，当时许多企业解雇员工, 当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

  就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到了，企业一定有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存，才可能应对危机,这点不可忘记。

  萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，经济景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。比如，企业提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。

  在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是不是真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。

  我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方法。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。

  萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时经营者却“众叛亲离”，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省，与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这样的一个问题，这点很重要。经济好的时候这样一些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考怎么样改善，如何吸取这次的教训把今后的事情做好。

  我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系，最快公布了冻结加薪的决定。当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定，并施加压力。但京瓷工会决不屈服，据理力争道：“我们劳资同心协力保护企业，从现在企业的环境来看，冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定，彼此分道扬镳吧！”京瓷工会毅然退出了上级团体。

  我衷心感谢工会，不久随着经济恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅度提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实施了2年份的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系取得确认。同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。

  这种情况，我认为，中国东北以及中国别的地方的企业，在迎来经济发展形势转折的时期，同样也会发生。只要朝着再次腾飞的机会，持续不断地付出努力，就一定能开拓光明的未来。

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